La complicada situación económica obliga a muchos establecimientos hosteleros a reducir costes, tanto de personal como de materia prima. Pero ¿qué repercusiones pueden tener estos recortes a medio y a largo plazo en el negocio? ¿Se puede optar por otras medidas? El profesor especializado en hostelería Jordi Rosell analiza esta cuestión en este interesante artículo.

Esta situación de crisis global nos ha permitido tomar consciencia de que no es lo mismo ganar menos de lo que uno desearía que perder dinero. Si una empresa pierde dinero, es decir, si el negocio no resulta rentable, y en lugar de generar beneficios se convierte en un pozo sin fondo, hay que replantearse la continuidad de este.
No se trata de dejar de vender, sino de que lo que se venda esté bien vendido. En estos momentos el producto y el precio deben resultar atractivos.
Lo primero que debemos revisar son los costes fijos: analizar aquellos que se puedan anular y aquellos que se puedan reducir. Los primeros se reducen sin más; los segundos podrán reducirse siempre y cuando la calidad del producto y el servicio no se vea afectada. Un ajuste “sin ton ni son” nos llevará seguro a una destrucción de la imagen corporativa y del posicionamiento de la empresa en el mercado.
La salida más sencilla en estos momentos es, quizás, reducir los costes de personal, aunque es, la menos imaginativa y la menos “complicada”. Si hay menos clientes seguramente tendremos que tomar esta decisión, pero primero deberíamos analizar si hemos hecho todo lo posible por cumplir el objetivo de tener cuantos más clientes mejor.
El otro tipo de costes, los variables, aumentan en la misma proporción que el número de clientes. No obstante hay que intentar reducir aquellos que puedan considerarse superfluos. Aquí también existe una decisión poco imaginativa y fácil: reducir el coste de la materia prima de forma tácita. Si lo hacemos, la calidad del producto final se verá mermada. Si perdemos calidad de servicio y calidad de producto, el cliente quedará insatisfecho y puede ser que encuentre en nuestra competencia aquello que nosotros ya no le ofrecemos.
No hay que lamentarse o buscar soluciones fáciles sin valorar las repercusiones que pueden tener a medio y largo plazo. Hay que actuar.

«Hay que vender más, y a precios distintos en función de nuestras marcas, tipos de productos y servicios. Con ello conseguiremos dilatar los temibles costes fijos que, si no hacemos nada, pueden convertirse en los causantes de nuestro naufragio»

Llegados aquí algunos se estarán preguntando si hay alguna herramienta mágica para conseguir mejorar esta situación. Sí, la hay, no una, sino muchas, pero todas ellas requieren planificación, control y lo que es más importante: marcarse objetivos y metas alcanzables. Detallo algunos ejemplos:
– Búsqueda de nuevas oportunidades de negocio y/o establecer sinergias con los actuales.
– Diversificar la oferta de servicios y productos para poder llegar a un mercado más amplio del que teníamos hasta ahora. No hay que olvidar que para ello, hay que crear distintas marcas. El grupo Vips, por ejemplo, tiene Starbucks, Wok, Gino´s, Teatriz, etc.
– Involucrar a todo el personal de nuestra organización en los proyectos futuros. Nuestro cliente interno debe convertirse en nuestro comercial, prescriptor de todos nuestros servicios. Podemos, por ejemplo, ofrecer un trato “preferencial” a sus amigos y familiares.
– Aprovechar las redes sociales y todos los elementos de la web 2.0 para mantener informado al cliente de nuestras ofertas y acciones. Hay que recordarle que “seguimos estando aquí”. Además, son una fuente inagotable de «pesca» de nuevos clientes.
– Cuidar el envoltorio de nuestro producto y servicio. Hay que alcanzar el objetivo de que el cliente al final piense que ha recibido mucho más de lo que esperaba. Superar sus expectativas.
– Gastarse dinero en campañas de publicidad, pero siempre controladas y valorando antes el impacto de estas.
En definitiva, vender más, a precios distintos en función de nuestras marcas, tipos de productos y servicios. Con ello conseguiremos dilatar los temibles costes fijos que, si no hacemos nada, pueden convertirse en los causantes de nuestro naufragio.
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Sobre el autor:
Jordi Rosell (El Vendrell [Tarragona], 1973) es diplomado en Turismo, graduado en Gestión de Actividades Hoteleras y posgraduado en Dirección y Organización de Empresas Hoteleras por la Universidad de Barcelona.  En la actualidad compagina su actividad profesional en la empresa privada con la docencia de cursos de, entre otras temáticas, servicios de bar y cafetería, gestión económica en hostelería y operaciones básicas en establecimientos de restauración en diversos centros de formación de Valencia, Alicante y Castellón.