Gastrobares, neotabernas, street food, kioscos, foodtrucks… continuamente surgen nuevos modelos de negocio en la restauración, pero todos tienen una preocupación común: rebajar su coste de materia prima. David Basilio, director general de la consultora Linkers, proporciona en este artículo ciertos consejos (válidos para cualquier establecimiento) para vigilar estos temidos costes.

– La calidad ha de ser coherente con el modelo de negocio. Hay que adquirir productos de una calidad que se corresponda a cada establecimiento. De poco le servirá a una hamburguesería comprar atún de La Almadraba, de precio coste considerable, ya que para rentabilizar dicha compra el precio del plato se dispararía.
– Conocer el escandallo: saber qué ingredientes componen cada uno de los platos, la cantidad de producto que lleva y el precio neto de adquisición de los mismos. De esta manera, el empresario sabrá cuánto le cuesta realmente cada plato y podrá decidir el precio de venta al público conforme a las expectativas de venta y al coste de mercadería.
– Comprar para vender, no para almacenar. Un restaurante es un modelo empresarial basado en la rotación de producto, no en el almacenaje; un ideal es que el último día de semana quede lo mínimo en almacenes y horas antes de la apertura de la semana siguiente llegue el género nuevo para su venta. Esto es un ideal en la práctica, pero sí debe ser un leit motiv a la hora de gestionar la compra de producto.

Un restaurante es un modelo empresarial basado en la rotación de producto, no en el almacenaje

– El inventario: el socio invisible. Un negocio de restauración no puede gestionarse  correctamente sin un inventario periódico. Sólo así se podrá establecer el producto que el restaurante tiene y necesita. Esta información es absolutamente objetiva y puede que sea contraria a nuestra percepción, pero sus datos son incontestables.
– Puestos de responsabilidad para lograr el equilibrio en el coste. Las diferentes personas responsables que conviven en un negocio de restauración deben dar el equilibrio perfecto si cumplen bien su función. Los diferentes puestos de responsabilidad hacen un contrapeso en el control adecuado de costes; por ejemplo, el jefe de cocina va a tender a cubrirse de stock suficiente ante imprevistos, mientras que el gerente o director de compras juzgará si aquello es ‘cubrirse’ o un ‘exceso de abastecimiento’. Esta sana exigencia entre las responsabilidades de los diferentes departamentos y puestos darán un control óptimo del consumo.
– El bonus de mercadería, un reto alcanzable. Se trata de dar una motivación extra de las personas directamente responsables de la compra y manipulación de la mercadería. Consiste en gratificar al personal de cocina si se llega a un determinado ratio de mercadería, valorando factores como previsión de compras y aprovechamiento de productos. En este sentido no debemos olvidar que los bonus deben estar basados en objetivos alcanzables porque, si no, el efecto será contrario.
– Las compras del mes no representan el consumo real del restaurante. Es un error tener en la cuenta de explotación un dato que no es real ni aproximado. El consumo del negocio es todo aquel producto susceptible de venta que se ha comprado, más todo lo que se ha sacado de los almacenes, ya existente previamente en el restaurante.
– La fórmula secreta del consumo real: Inventario inicial + Compras del período – Inventario final. El consumo real del restaurante se calcula sumando al stock existente que hay en ese momento, las compras del período en curso y se le resta el stock de mercadería que queda al cierre del período. Esta fórmula dará como resultado la cantidad exacta de producto que el restaurante ha consumido para vender determinada facturación, lo que ayudará a saber cuánto se invierte en compras y cuál es el ratio en el que se debe mover para llegar al punto de equilibrio adecuado.

La fórmula secreta del consumo real: Inventario inicial + Compras del período – Inventario final

– El ratio de mercadería como gasto variable en la cuenta de explotación. Este dato se consigue al comparar el valor económico del producto consumido en un período con las ventas realizadas. Esto dará como resultado un porcentaje de coste real de producto utilizado para esas ventas que habrá que incorporar a la cuenta de explotación del restaurante.
– El cuaderno de compras, clave. Toda fuente de información sobre la entrada de mercancía en un restaurante es una posibilidad de mejora del ratio. En este tipo de negocios el ritmo de trabajo es alto y las tareas diversas y variadas, por lo que en ocasiones el empresario no puede hablar con los compañeros o responsables todo lo que debiera. El cuaderno de compras es la herramienta ideal de comunicación entre la cocina y la gerencia.