Por Mónica Muñoz García, socia fundadora de The Innova Room

Hay casos felices donde un concepto de restauración da con la clave del mercado y la demanda de los clientes, y el emprendedor se plantea replicarlo para ganar escala y aumentar los beneficios. Si bien esta decisión responde a una coyuntura positiva, no se debe bajar la guardia y es necesario planificar estratégicamente cómo se desea realizar ese crecimiento.

La vía del crecimiento orgánico a priori puede parecer la más sencilla, dado que el emprendedor controla todo el proceso de negocio, la marca y el resultado. No obstante, requiere de una mayor inyección de capital y al recaer todo el trabajo en el equipo fundador es posible que se cometan errores si se pretende entrar en otros mercados o ubicaciones.
Otra alternativa puede ser la franquicia, donde se comparte el riesgo con otros empresarios y asimismo la financiación de las nuevas aperturas corre por su cuenta. Es una vía muy interesante y presenta gran potencial si el producto es escalable y apto para diversos mercados. Sin embargo, requiere de una fuerte labor de planificación previa para construir el modelo de negocio de la franquicia. En muchos casos nos encontramos con empresarios del sector de la restauración que saben operar muy bien sus propios locales, pero no han sabido o no han tenido el tiempo de racionalizar sus procesos y establecer unos adecuados manuales operativos y de implantación. En esos casos, la entrada de un tercero puede crear tensiones entre las partes que pueden hacer peligrar el proceso de expansión.
Si no se desea asumir toda la carga que supone crear una franquicia desde cero, es posible buscar alianzas de modo que el socio de negocio sea capaz de profesionalizar nuestro modelo de restaurante exitoso, para llevarlo al siguiente nivel. De ese modo, el socio fundador sería responsable de transmitir su know-how a un socio franquiciador (o master franquicia), que es quien crea la franquicia siguiendo un proceso sistematizado.
Cada caso requerirá una solución específica en función de los objetivos estratégicos de la empresa, de su posición en el mercado y las previsiones de futuro. E incluso  se puede optar por una estrategia mixta que combine diversas vías.

Una vez que se ha tomado la decisión de expandir el negocio, es necesario realizar un diagnóstico interno para evaluar si la empresa está preparada para afrontar un crecimiento sistemático sin poner en riesgo los recursos actuales

Una vez que se ha tomado la decisión de expandir el negocio, es necesario realizar un diagnóstico interno para evaluar si la empresa está preparada para afrontar un crecimiento sistemático sin poner en riesgo los recursos actuales. Incluso, es necesario evaluar objetivamente si los perfiles actuales son adecuados para una organización mayor, y si no fuese el caso, es necesario reforzar o cambiar el equipo. Asimismo, es fundamental contar con unos procesos operativos claros, reduciendo en la medida de lo posible ineficiencias y errores.
Frecuentemente las organizaciones gestionadas por empresas familiares suponen un reto a la hora de afrontar un cambio de escala más allá del núcleo fundador, puesto que se crean barreras al cambio y a la innovación ligadas al cambio generacional. Respetando todas las sensibilidades y poniendo de manifiesto los logros (indudables, puesto que la empresa está en expansión), es necesario crear un clima de colaboración para dar entrada a nuevos perfiles.
Más aún, en los casos en los que se plantee un crecimiento más acelerado (vía franquicia o alianzas), es necesario contar con personal altamente cualificado y con experiencia en estos procesos. Se puede tratar de personal interno, o bien contar con el asesoramiento de consultores externos, que pueden adoptar incluso la figura de un interim manager para pilotar el proceso de transición, establecer procesos y metodologías, formar a los equipos internos o proporcionar contactos que faciliten la expansión.
Estas son las claves para un proceso de expansión con éxito, bien sea con locales propios o en franquicia:
•       Diagnóstico general 360º.
•       Definición del modelo de negocio.
•       Estudio del producto actual, red de locales físicos, tipologías, logística, producción, etc.

Cuanto más estudiado haya sido el desembarco en nuevos mercados o modelos de negocio, tanto mayores serán las posibilidades de éxito.

•       Elaboración de un plan de expansión con objetivos estratégicos, mercados prioritarios, aspectos económicos y legales, etc.
•       Definición del proceso de aperturas y de franquicia, en su caso.
•       Creación del sistema de evaluación, tanto de franquiciados como de locales propios.
•       Creación de los manuales que definen el negocio en todos sus aspectos operativos, de marca y de producto. Aunque no exista un franquiciado, es altamente recomendable disponer de un manual propio para mantener la coherencia del producto en su expansión.
•       Evaluación de los locales piloto para ajustar imprecisiones y afinar el modelo.
Los procesos de crecimiento no están exentos de riesgos, pero cuanto más estudiado haya sido el desembarco en nuevos mercados o modelos de negocio, tanto mayores serán las posibilidades de éxito.
Colaborar con un equipo externo para acompañar en esta transición permite al empresario enfocarse en su propio negocio, concentrar sus recursos en la operativa y aplicar conocimiento experto en áreas fuera de su core business. Una estrategia exitosa cuando ambas partes están comprometidas por un objetivo común: crecer con éxito.