El brote de coronavirus no sólo esta afectando a la hostelería, sino también al sector de equipamiento. ¿Cómo afronta una multinacional como Welbilt este reto hasta ahora nunca visto y que cambia tan rápido? ¿Cómo ve las perspectivas de futuro?

Phil dei Dolori, vicepresidente superior y director general para Emea y APAC de Welbilt, conoce bien cómo está afectando el virus a las operaciones de la compañía, y tiene experiencia de primera mano en las decisiones estratégicas que una multinacional de equipamiento de foodservice se ve obligada a tomar durante una crisis.

«Estuve en China a principios de enero celebrando el Año Nuevo en cada fábrica con nuestro equipo de 500 empleados», señala. «Esto fue aproximadamente una semana antes de que China iniciara el confinamiento. Recuerdo que un par de semanas después fui a Singapur y después volví a Europa, y era bastante obvio que dos o tres semanas después íbamos a estar formando al resto del mundo sobre las cuestiones a las que ya nos habíamos enfrentado, como por ejemplo, establecer protocolos sanitarios y de seguridad adicionales y asegurarnos de que obteníamos suministros para nuestros productos en otras regiones».

Una de las ventajas de Welbilt es que tiene marcas como Merrychef, que fabrica en Sheffield para el mercado europeo y en China para el mercado asiático. «Gracias a esto, pudimos acelerar los calendarios de producción en otras zonas del mundo, ya que, aunque China estaba cerrada, seguíamos teniendo clientes en el sureste asiático, Australia y Nueva Zelanda que necesitaban productos. En este caso, pudimos trasladar esta producción a Sheffield para que sirviera de apoyo».

De este modo, China sirvió como modelo para la puesta en práctica de los protocolos actuales para toda la empresa. «Básicamente, lo ocurrido en Asia fue nuestro aprendizaje y hemos llevado estos conocimientos y los hemos aplicado inmediatamente en Europa. Fue a mediados de febrero cuando empezamos a implantar protocolos sanitarios y de seguridad para el caso de que se propagara el virus. En ese momento no sabíamos si esto iba a ocurrir. Únicamente pensamos que era mejor estar preparados en caso de que ocurriera. Por suerte o por desgracia, la experiencia de China y Asia nos sirvió como aviso y esto nos dio una ventaja en Europa, e hicimos lo mismo en América. Dedicamos mucho tiempo a asegurarnos de que habíamos puesto en práctica los protocolos de seguridad».

Precisamente, uno de los valores de una multinacional de equipamiento como Welbilt es el emprendimiento y su capacidad para moverse rápidamente, y esto es lo que ha ocurrido con la crisis del coronavirus. «Es imposible que el equipo con sede en Tampa (Florida) tenga una receta para resolver un problema en China», señala dei Dolori. «La solución debe proceder del mercado local. Si esto hubiera ocurrido en el Reino Unido o Alemania primero, la receta para resolverlo se habría generado en dicho país. Lo fundamental es poner en común las prácticas recomendadas y asegurarse de que damos a conocer lo que está ocurriendo a los compañeros de todo el mundo. Esta es realmente la clave».

Capacidad de adaptación

Welbilt dedica gran cantidad de tiempo a la planificación de la continuidad del negocio y a la preparación para distintas catástrofes, pero el coronavirus y el impacto que está teniendo en la economía mundial no es algo que se pudiera haber previsto. Esto significa que es una situación que cambia constantemente. «Hace poco, muchos fabricantes declaraban que todo seguía igual, pero ahora algunos han interrumpido temporalmente la producción o reducido significativamente su capacidad. Y ahora, al igual que todos los demás, estamos en medio de una crisis en la actividad, así que hay que prepararse para esto», explica Phil dei Dolori

«En Europa podemos cerrar total o parcialmente, puesto que contamos con un respaldo razonable por parte del gobierno que nos permite hacerlo. En una crisis como esta, es una gran ventaja contar con esto. Pero este no es el caso en EE. UU., por ejemplo. Hay muchas menos ayudas económicas para las empresas y para las personas, por lo tanto, es más difícil pasar a la suspensión laboral».

«Tenemos que ser conscientes de que otros gobiernos podrían decidir cerrar todas las fábricas, como hicieron en Italia, y estar preparados para esto. Y aunque me repita, si ocurre esto en cualquier país, sabemos que ahora mismo estamos funcionando en China y, por lo tanto, podemos obtener productos procedentes de allí mañana si fuera necesario, de modo que esto nos aporta algo de tranquilidad. Esta es la ventaja de tener fabricación en tres regiones».

La comunicación, esencial

«Diría que esta es una crisis de oferta y demanda, porque tenemos un problema de oferta y un problema de demanda al mismo tiempo. Pero los bancos están bien capitalizados y están dispuestos a dar préstamos, de modo que esta es muy distinta a la de 2008-2009»

El directivo de Welbilt señala que, en comparación con la última crisis mundial de 2008-2009, esta crisis es muy veloz y las cosas están empeorando de forma muy rápida y aguda. «La crisis de 2008-09 fue una crisis financiera impulsada por las hipotecas de baja calidad crediticia. Diría que esta es una crisis de oferta y demanda, porque tenemos un problema de oferta y un problema de demanda al mismo tiempo. Pero los bancos están bien capitalizados y están dispuestos a dar préstamos, de modo que esta es muy distinta. Y otra cosa que me gustaría mencionar –y esto es algo en lo que no hemos pensado pero de lo que hemos aprendido del proceso de confinamiento en China – es el elemento psicológico derivado de trabajar en casa. Algunos empleados tienen una sensación de aislamiento que hay que abordar, y hay que estar preparados no solo para proteger a los empleados de la enfermedad física sino también hay que ser conscientes de que las personas podrían desarrollar algunos problemas psicológicos derivados del aislamiento.

«No somos expertos en esto, pero esta fue de las primeras cosas que el equipo asiático le dijo al equipo de EMEA: debéis aseguraros de que el equipo directivo habla por teléfono con los empleados con mucha mayor frecuencia que antes porque antes formabais parte de un grupo y ahora estáis separados. Mantened el contacto con los empleados, hablad con ellos, haced una videollamada, buscad una razón para llamarlos y animarlos. Es un problema real para algunas personas y tenemos que ser conscientes de ello».

«Lo que hemos aprendido hasta ahora»

Phil dei Dolori afirma que, «puesto que ya hemos tenido esta experiencia tres veces (en Asia, Europa y América), nuestra sede central ha podido aunar todo lo aprendido y compilarlo en una ficha resumen sobre qué hacer con tres categorías distintas: luz verde, luz amarilla y luz roja de alerta. Con estas categorías hemos podido evaluar la situación. Inicialmente Asia estaba en la categoría roja, Europa en la amarilla y América en la verde, pero hemos implantado protocolos bastante específicos en función de la situación o el color de la luz. El equipo de la sede central de Tampa estaba recibiendo las aportaciones de Asia y Europa y ayudando a desarrollar un plan mundial, a la vez que protegía América. Dicho de otro modo, no había nadie en Tampa (Florida) que, tras ver la crisis en Wuhan, hubiera establecido una política mundial sin hablar primero con las regiones».

«Lo que realmente ha supuesto un punto de unión sólido con nuestros clientes son, entre otras cosas, las clases magistrales que les llevan la cocina en directo»

A lo largo de todo este proceso es imprescindible estar en contacto con los clientes. «Hemos puesto en práctica un programa en Internet que nos permite hacerlo y hemos presentado Welbilt TV a nuestros mercados del Pacífico asiático, donde ofrecemos clases magistrales dirigidas a determinados segmentos de clientes como, por ejemplo, los conceptos de listo para llevar o las tiendas 24 horas. También tenemos una línea virtual y estamos ofreciendo gran cantidad de formación on-line sobre productos, servicios y aspectos técnicos. Pero lo que realmente ha supuesto un punto de unión sólido son, entre otras cosas, las clases magistrales que llevan la cocina al cliente en directo».

Perspectivas de recuperación

El dirctivo de Welbilt lo tiene claro: «En primer lugar, no creo que los mercados del Reino Unido y Europa se recuperen de forma tan rápida como China. Si se analiza la situación en China, el confinamiento comenzó el 20 de enero, el número más alto de casos se alcanzó de dos semanas y media a tres semanas después y después pasaron otras tres semanas hasta que el número de casos bajó hasta casi cero. Por tanto, el periodo de tiempo transcurrido entre el inicio del confinamiento y la bajada del número de casos hasta casi cero fue de seis semanas. Creo que en el Reino Unido y Europa este periodo será probablemente del doble o cerca del doble de tiempo. Espero que no, pero tengo la sensación de que va a ser un periodo de ocho a diez semanas, o quizá doce, desde el principio hasta el final. Quizá doce semanas parezca un poco extremo, pero ¿quién sabe? Si Europa o Estados Unidos inician un proceso de confinamiento completo se reducirá el intervalo de tiempo, pero va a ser más largo que en China, de eso estoy seguro».